誤區一：在項目的需求分析階段，開(kāi)發(fā)方與客戶(hù)方就需求方面的基本輪廓達成一致即可，具體細節以后再填充。這種誤區產(chǎn)生的主要原因是雙方當事者認為無(wú)論項目開(kāi)始時(shí)的需求工作做得有多么細致， 以后對需求的變更是必然存在的。其實(shí)，這是一種非常危險的思想。實(shí)際上有很多軟件項目更終失敗的更主要的原因就是需求階段對問(wèn)題的描述不夠細致，導致后來(lái)項目預算超支或者項目進(jìn)度達不到要求。個(gè)人認為正確的做法是：在項目需求分析階段，雙方需要盡可能全方面地、細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進(jìn)行評估的各種評價(jià)標準。并且，在需求分析結束以后，雙方還要建立有效的溝通機制，就需求變動(dòng)問(wèn)題能夠盡早地進(jìn)行協(xié)調。

誤區二：在公司人力資源緊張而引發(fā)開(kāi)發(fā)進(jìn)度滯后的情況下，可以聘請更多的程序員加入到開(kāi)發(fā)團隊中，通過(guò)增加人力資源來(lái)趕上進(jìn)度。筆者認為在“軟件工廠(chǎng)式”項目管理時(shí)代，開(kāi)發(fā)方應根據公司目前的軟件項目管理水平慎重考慮此類(lèi)做法。如果新加入的“應急式”程序員對公司目前開(kāi)展的軟件開(kāi)發(fā)項目有一定的行業(yè)了解，并且能夠很快適應開(kāi)發(fā)方的項目管理方式、軟件開(kāi)發(fā)風(fēng)格、團隊協(xié)作氛圍，那么此類(lèi)“新人”的加入對項目發(fā)展是有益的。否則，可能會(huì )出現“幫倒忙”的不良現象。因為有的程序員盡管其個(gè)人能力很強，但是為了使其與項目團隊一起協(xié)同工作，不得不分出人手對其進(jìn)行與項目相關(guān)的技術(shù)及業(yè)務(wù)培訓，更要花大氣力去引導其融入開(kāi)發(fā)團隊。這可能需要花費開(kāi)發(fā)團隊許多時(shí)間和精力，甚至會(huì )造成項目進(jìn)度變得更慢?？傊?，開(kāi)發(fā)團隊應該根據項目開(kāi)發(fā)的實(shí)際情況因地制宜地去考慮“外包”、“外協(xié)”以及“應急式”人員加入的相關(guān)事宜。

誤區三：只有項目經(jīng)理以及部門(mén)主管才會(huì )關(guān)心項目整體進(jìn)度，程序員只關(guān)心自己的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。這種誤區其實(shí)是一種“官僚思想”。實(shí)際上程序員作為項目團隊中的一員，他不僅僅是在打一份工，更重要的是在參與一件“作品”的創(chuàng )作。項目經(jīng)理不應該漠視程序員對“成就感”的追求，應該向每一個(gè)項目團隊的參與者詳細描述更終“作品”美妙與動(dòng)人之處，并且在向更終目標奮進(jìn)的道路上設立一系列的項目里程碑。每當項目整體推進(jìn)到某個(gè)里程碑時(shí)，項目經(jīng)理應該第一時(shí)間將消息傳遞到每個(gè)組員那。這不僅僅可以讓所有的項目成員享受到階段勝利的喜悅，還可以激發(fā)大家更大的工作熱情，提高工作效率。只有這樣才能夠讓大家在體味工作辛苦的同時(shí)，更能夠享受到創(chuàng )作的樂(lè )趣。

誤區四：軟件項目管理只是相關(guān)技術(shù)部門(mén)的事情，與公司其他部門(mén)無(wú)關(guān)。這種誤區其實(shí)是公司管理理念落后的表現。在市場(chǎng)競爭日益激烈的今天，軟件項目的規模越發(fā)強大，復雜度更高而且時(shí)間也要求得更為緊迫。要想提高公司的軟件項目管理水平，則需要提高公司的整體參與意識，需要公司各個(gè)部門(mén)協(xié)同作戰。例如需要財務(wù)部門(mén)協(xié)助進(jìn)行項目預算、項目成本控制等工作;需要項目管理專(zhuān)家協(xié)助進(jìn)行各種風(fēng)險評估，提供技術(shù)指導;需要后勤部門(mén)提供各種保障等。只有在公司全員參與，部門(mén)通力合作的基礎上，才能將軟件開(kāi)發(fā)項目順利進(jìn)行到底。