1、客戶(hù)導向。
就是以客戶(hù)為中心，把客戶(hù)的滿(mǎn)意度作為質(zhì)量標準的尺子。這是ISO-10006體系的首要原則：鑒于顧客是組織的存在之本，因此組織不但應該了解顧客當前的需求，而且要了解其未來(lái)潛在之需求，不但要盡力滿(mǎn)足顧客的需求，并爭取超越顧客的期望。一些國際知名公司甚至提出，客戶(hù)的滿(mǎn)意度只能說(shuō)明質(zhì)量及格，只有超越客戶(hù)的期望值，才能獲得客戶(hù)對品牌的忠誠。蓋洛普曾經(jīng)對客戶(hù)的滿(mǎn)意度作過(guò)一個(gè)調查，結果表明客戶(hù)的滿(mǎn)意度可以分為三個(gè)層次：
a.提供的服務(wù)或產(chǎn)品可以達到安穩、準時(shí)、便捷的效果;
b.與客戶(hù)建立伙伴關(guān)系，提供個(gè)性化的產(chǎn)品功能及服務(wù);
c.通過(guò)互動(dòng)反饋參與客戶(hù)的決策，為客戶(hù)提供咨詢(xún)幫助。
2、過(guò)程管理。
就是將質(zhì)量管理的關(guān)注點(diǎn)從結果檢驗轉變?yōu)檫^(guò)程監控。這種過(guò)程管理體現在兩個(gè)方面：
a.在時(shí)間坐標上，將整個(gè)項目實(shí)施視為一個(gè)工作任務(wù)銜接的流程，通過(guò)對工作流程的分析，識別和精簡(jiǎn)那些無(wú)效益的工作環(huán)節，理順?lè )止さ慕涌?，形成目標合力，減少扯皮內耗。在流程鏈條上建立相互監督機制，讓每個(gè)工作環(huán)節的下游工序都變成上游工序的客戶(hù)，依次對上游進(jìn)行質(zhì)量監督。
b.在空間坐標上，將整個(gè)項目實(shí)施視為一個(gè)各類(lèi)資源的集成活動(dòng)，通過(guò)對相互依存的組合要素的分析，識別并優(yōu)化各類(lèi)要素功能指標，在其銜接的接口處嚴格把關(guān)，加強溝通，分享信息和技術(shù)資源，確保更終產(chǎn)品的質(zhì)量標準。
3、選對質(zhì)量標準。
企業(yè)在體制上需要采用休哈特、戴明、朱蘭、石川、田口等人所創(chuàng )立的質(zhì)量管理理論，在組織中建立有效的質(zhì)量管理體系。但是在在具體的項目過(guò)程中，則需要采用克勞斯比的理論，努力第一次就將事情做好。項目的質(zhì)量管理與常規質(zhì)量管理的區別就在于：項目的質(zhì)量管理是在驗證了前一過(guò)程的質(zhì)量以后，才會(huì )開(kāi)始進(jìn)行下一個(gè)過(guò)程。企業(yè)的項目實(shí)踐也證明了上述觀(guān)點(diǎn)，無(wú)論是軟件項目還是工程建設項目的質(zhì)量管理模式，其共同的特點(diǎn)是在質(zhì)量計劃中確定質(zhì)量管理的組織機構、工作職責、工作程序、配置資源、確定各個(gè)項目階段的驗證標準。在實(shí)施中比照階段的質(zhì)量標準，驗證項目階段的質(zhì)量狀態(tài)和控制項目質(zhì)量基準的變更。
4、管理層重視。
體現了質(zhì)量管理在整個(gè)項目管理中的戰略地位，甚至可以說(shuō)項目的質(zhì)量在很大程度上取決于更高領(lǐng)導的重視程度。只有更高領(lǐng)導掛帥，才能決定項目的質(zhì)量方針，才能制定質(zhì)量計劃并確保計劃落實(shí)，才能動(dòng)員全員參與，才能調動(dòng)并配置資源，才能定期評審質(zhì)量管理體系，才能驅動(dòng)質(zhì)量的持續改進(jìn)。
5、實(shí)數求據。
就是任何有效決策都不能憑主觀(guān)的概念和假設，而需要以事實(shí)為依據，需要建立在量化分析的基礎上。明確規定收集績(jì)效數據的渠道、種類(lèi)、時(shí)間和職責，確保數據信息的準確可靠，用正確的方法進(jìn)行統計分析，并及時(shí)送達信息需求者(如領(lǐng)導、客戶(hù)、投資人等)，作為決策的依據。
6、全員參與。
說(shuō)明質(zhì)量問(wèn)題不僅僅是質(zhì)量檢查人員的職責，而是人人有責。團隊的每個(gè)成員都要以主人翁的心態(tài)認識自己的工作使命，加強內部溝通，識別容易出現質(zhì)量風(fēng)險的職責邊界，把質(zhì)量責任落實(shí)到每一個(gè)具體的人頭上，并且通過(guò)培訓把不斷提高工作質(zhì)量變成一種自覺(jué)的行為。團隊精神在項目質(zhì)量管理上也要充分體現，成功的項目都比較強調團隊精神、合作精神，應該說(shuō)，項目管理流程本質(zhì)上就要求員工之間的互相協(xié)調和理解。
7、供方互利。
指與上游供應商建立長(cháng)期互利的合作伙伴關(guān)系。放棄單純以?xún)r(jià)格指標決定采購的政策和殺雞取卵的短期行為，開(kāi)放與供應商的溝通渠道，相互信任，共享技術(shù)成果及商業(yè)信息，聯(lián)手進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，在合作雙贏(yíng)的基礎之上謀求雙方長(cháng)遠利益的更大化。
8、連續循環(huán)培訓制度。
在很多公司，通常只有很少甚至沒(méi)有培訓，員工們不知道何時(shí)才能正確的完成他們的工作。消除不適合的培訓是非常困難的。質(zhì)量管理大師Deming強調：只要工作成果還無(wú)法受到統計控制，并且還能獲得更大的好處的時(shí)候，培訓就不應當被中止。
為了應用該原則，一個(gè)質(zhì)量保證組織可以：
a.建立現代的培訓輔助和實(shí)踐。
b.鼓勵質(zhì)量工作者通過(guò)參加研討班或上課不斷的提高質(zhì)量和測試方面的技術(shù)知識。
c.獎勵工作者建立新的研討班和特殊的興趣小組。
9、持續改進(jìn)。
就是把追求質(zhì)量精益求精作為組織永恒的目標，不斷識別改進(jìn)機會(huì )，不斷提高質(zhì)量目標，不斷采取改進(jìn)措施，從而實(shí)現質(zhì)量的螺旋上升。
10、使用恰當的工具。
項目質(zhì)量控制工具是需要要熟悉的，包括在什么場(chǎng)景下應該使用何種工具。因果圖(關(guān)照問(wèn)題的根源)，控制圖(關(guān)注偏差)，帕累托圖(2/8原則關(guān)注關(guān)鍵問(wèn)題)，散點(diǎn)圖(進(jìn)行相關(guān)性分析)，流程圖，直方圖和趨勢圖。