一是依然存在 “重施工、輕管理”的誤區。項目主要管理者仍然沒(méi)有徹底從施工生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)管理型轉變，沒(méi)有引導全員參與到成本管理過(guò)程中，造成施工項目成本管理道路越走 越窄，成本管理難以取得良好成效。
二是施工項目缺少目標成本過(guò)程控制標準。項目部涉及成本管控等方面的內容較少，協(xié)作隊伍也不能有效執行成本控制要求，成本管理過(guò)程中缺乏可操作的管理流程和統一的標準。
三是施工項目成本管理控制程序不健全。部分項目部未建立目標成本分解歸口管理的責任體系，基本沒(méi)有編制成本預算，導致了成本核算只算進(jìn)出收支平衡，搞不清項目的絕對成本。
四是施工項目分包工程社會(huì )資源不足。建筑業(yè)市場(chǎng)勞動(dòng)力老齡化日趨明顯，人工成本不斷增高。同時(shí)，大多數分包商管理力量及施工組織能力相對薄弱，致使分包商成本管理不到位。
五是施工項目成本管理考核兌現不嚴格。項目實(shí)現效益好，承包兌現不能做到足額發(fā)放，存在打折扣的現象，實(shí)現效益不好甚至虧損時(shí)，缺少問(wèn)責或處罰機制，成本管理考核流于形式。
六是施工企業(yè)項目信息化建設不到位。施工企業(yè)項目管理信息化應用范圍較窄，沒(méi)有形成施工項目整體管理，很多集中在項目的某個(gè)階段或某項工作，特別是成本控制方面的應用較少。